吉吉的博客

心理导读：爱是世界上最有力量的东西，它让人们有勇气披荆斩棘走过很长的路；然而，爱又是很脆弱的，一时不小心的触碰就让它碎了一地。爱怕很多，如果你珍惜这份爱，就要好好呵护它。——xinli001.com

爱挺娇气挺笨挺糊涂的，有很多怕的东西。

爱怕撒谎。当我们不爱的时候，假装爱，是一件痛苦而倒霉的事情。假如别人识破，我们就成了虚伪的坏蛋。你骗了别人的钱，可以退赔，你骗了别人的爱，就成了无赦的罪人。假如别人不曾识破，那就更惨。除非你已良心丧尽，否则便要承诺爱的假象，那心灵深处的绞杀，永无宁日。

爱怕沉默。太多的人，以为爱到深处是无言。其实，爱是很难描述的一种情感，需

摘要：

李东生：我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。

全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。

塔伦·赫纳 哈佛商学院教授：你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机 ，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意 ，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。

潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。

财部诚一：当时日本从买梵高的《向日葵》，到买洛克菲勒中心，买了各种各样的东西，

片子第一段是这样的：跨国并购是一条发展的捷径。1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。著名的"七七定律"就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔！

举了吉利并购沃尔沃和联想并购IBMPC事业部两个案例。

当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。有人把文化比喻成一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下就是文化，它就像莲花的水面下的部分，看不到，但是会影响水面上的各种行为。吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。在中国企业跟外国企业之间文化上存在的大差别的前提之下，收购之后却不做真正

首先总结一下今天都做了什么。早上起来继续读《任正非管理日志》，基本读完，并对华为有了大概的了解。然后练习英语，最近发现英语听力和口语都有提高，琢磨着报个培训班再加强一下，然后快到中午的时候看了两集《跨国并购》，下午到公司一方面把我的超级电饭煲取回来，另一方面约了一个太平洋保险的人，咨询医疗保险的事情。

这一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项

今天意外发现央视拍了这么一个纪录片，特别高兴。

这个记录片以澳优收购荷兰海普诺凯，和Tcl收购法国汤姆逊为线索，重点说了两个人事问题，第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。

高管离开的原因是担心管理模式和管理团队的改变，担心中国员工取代他们的位置。潜规则比如，尽管法律允许你裁员，但是你也不能裁员，因为还有政治因素，比如法国裁员要从年富力强的人开始裁。

第一条在中冶阿根廷不幸发生了，接管铁矿5年来，不断有中高层管理人员离开，他们有的人是辞职离开的，有的人是公司辞退的。辞职离开的，是他们在很长一段时间里忍受了两国管理人员处事方式和沟通方式的巨大差异，最